Tradition is the illusion of permanence

Deconstructing Harry (Woody Allen, 1997)

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Deconstructing Harry (Woody Allen, 1997) retrata a un escritor maduro que plasma experiencias personales en sus novelas, razón por la cual es odiado por ex-mujeres, parientes y amigos. A poco que se conozca la vida del genial director, es evidente que se está deconstruyendo a si mismo a través de su película. Seguramente Allen pensó que «nadie mejor que uno mismo para deconstruirse», y es ahí donde converge con Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA.

IKEA celebra su 75º aniversario con la apertura de una serie de tiendas sitas en el corazón comercial de ciudades como Madrid, Viena, Shanghái o Nueva York, entre otras. Jesper Brodin, CEO desde 2017, aunque mantiene el exitoso despliegue en países emergentes (India, Rusia y China), ha abordado una profunda transformación del negocio en paralelo. Dichas tiendas son el resultado de una estrategia en diferenciación con la que IKEA espera mantener el liderazgo en su sector¹. En esta guerra de guerrillas por cada segmento, golpear primero es la apuesta póstuma de Kamprad.

Para deconstruir IKEA conviene conocer que una de sus premisas fue aceptar que los errores son inevitables pero no irresolubles. Suya es la frase “solo quienes están dormidos no cometen errores”. Se cuenta que Kamprad estaba tan obsesionado por conocer los errores cometidos, que premiaba a quien le mostraba los mayores. Ahora que todos repetimos “se aprende más de los errores que de los aciertos”, cabe plantearse si realmente lo aplicamos. En no pocas reuniones de lecciones aprendidas solo aprendí que, parafraseando a Séneca, no aprendí nada. Porque todo parte del enfoque…

Para que las lecciones aprendidas impacten en la cuenta de resultados, debe coexistir un análisis del error despojado de culpa -lo cual en un país adicto al maniqueísmo es complicado- con una dirección implicada. De tal manera que, a mayor responsabilidad, mayor asunción de los errores propios y menor juicio de los ajenos. Un barco que requiere un capitán humilde², que promueva una cultura innovadora y transversal, una eficiente gestión del conocimiento y la mejora permanente de procesos internos. Y es en ese caldo de cultivo, donde germinan estas tiendas, tan diferentes a las tradicionales.

De 30000 m² de media en 1 o 2 plantas se pasa a 2000 m² en varias plantas, de la estandarización incondicional a la personalización del producto, del extrarradio de las ciudades al casco histórico, de la homogeneización a la unicidad, del transporte a cuenta del cliente al transporte a domicilio… Por poder, se pueden incluso adquirir productos personalizados. En cierto modo, hay una cierta “amazonización”. Humildad, para ver margen de mejora, y valentía, para asumir riesgos³. Todo empieza por analizar el mercado, la competencia y los segmentos poblacionales desatendidos. De éstos se determinan sus criterios de valor y necesidades, y se define la estrategia que les aportará el valor añadido que precisan, la cual finalmente se pone en práctica.

En Madrid cada planta se impregna de la esencia propia de un barrio castizo (Malasaña, Chueca, Salamanca y el Madrid de los Austrias), en un claro guiño étnico alejado del corsé habitual. En Viena, sin embargo, se proyecta una imagen vanguardista al emplazarse en una estación revestida de cristal y zonas verdes en cada planta (Westbahnhof). Ya no se busca un mensaje homogéneo estéticamente, sino conceptual y unívoco. Pero no todo es renuncia. Hay emblemas que se mantienen, como la digitalización, la propuesta multicanal, la tienda gastronómica o el restaurante, cuyo impacto en la cuenta de resultados es enorme por el efecto arrastre. Al fin y al cabo, para que nos analicen, tendremos que ir.

En palabras de Lorenzo Mezza, responsable de interiorismo en España, la tienda de Goya “es un gran laboratorio urbano en el que inspirarse con ideas, soluciones y experiencias IKEA”. En el fondo todo está aquí. Indica que es un experimento para atender un nuevo segmento, en el que la cercanía con las personas es clave, y que permita que el cliente se involucre. Esa implicación no es gratuita, y se traduce en un mayor margen de los productos: en eso consiste vender «experiencias».

Se repite el modelo del éxito original, barnizado de una radiografía del cliente. Con una correcta interpretación del feedback disponible en sus tiendas, se podrán adelantar -o incluso crear- a la demanda del mercado; IKEA contra IKEA. No vaya a ser que se deje un hueco sin cubrir, y lo ocupe el Amazon de turno… otra vez. IKEA deconstruida.

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¹ este enfoque se obtiene aplicando a IKEA un profundo análisis de las 5 fuerzas de Porter que estudie el nivel de competencia dentro de su industria, obteniendo así el modelo de estrategia necesario para mantener el liderazgo ante la irrupción de grandes competidores que abarcan nuevos segmentos, entre los que por encima de todos destaca Amazon.

² la humildad en el liderazgo se ha erigido como una de las virtudes más frecuentes entre los CEOs de éxito en infinidad de estudios desde hace décadas.

³ los 6 M€ de inversión en la tienda de Goya son un riesgo asumible para una empresa con ventas anuales por valor de 40000 M€.