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Disponer habilidades y capacidades concretas, que permitan desarrollar eficientemente la experiencia y el conocimiento adquirido, es un requerimiento in crescendo del mundo laboral, y la mejor arma frente a los “terrores tecnológicos” que se avecinen. Sin ir más lejos, los últimos despidos que me han comentado fueron motivados por no saber gestionar clientes y por no asumir la responsabilidad acorde al cargo, no por la capacidad técnica. En este mundo global, todo está interconectado.

Las empresas no son ajenas a la evolución de la sociedad hacia relaciones cada vez más “redárquicas” y menos jerárquicas. En este contexto no es ya solo función del CEO o de los KAMs entablar relaciones con el exterior; CFOs, CTIOs, PMs, gerentes, técnicos, administrativos, todos, al fin de cuentas, somos embajadores de nuestra empresa. Una noticia de una acción ilegal o irresponsable de una persona, incluso en su ámbito privado, puede dinamitar el efecto positivo de una campaña millonaria y plurianual de branding, por lo que se han generado protocolos específicos de actuación. No son pocos los casos que, tras hacerse viral una conducta amoral de un trabajador en twitter o youtube, la empresa ha reaccionado con un despido en menos de 24h.

Sin embargo, el mayor esfuerzo de las empresas se orienta hacia la prevención, mediante herramientas avanzadas que amplían el espectro profesional y personal analizado a fin de reducir riesgos. Este rol lo asumen los departamentos de recursos humanos, pudiendo alinear así el plan estratégico de la empresa con las políticas de contratación y de retribución. RRHH ha pasado de hacer de canalizador a ser el eje del proceso, centrando la selección en el análisis de habilidades y comportamientos (sociabilidad, confiabilidad, gestión emocional, trabajo en equipos, etc.). Incluso han proliferado empresas especializadas en selección de talento y personal, permitiendo así su externalización.

Si esto es posible es precisamente por la información que nosotros mismos volcamos a diario en las redes. Consciente o inconscientemente, nutrimos las herramientas que, mediante big data, elaboran un mapa multifuncional de cada candidato. Éste, obviamente, antes habrá tenido que acreditar la experiencia y titulación exigida, como quien lleva una bici para participar en una carrera. A partir de ahí, “somos esclavos de nuestras palabras”, sin “ser dueños de nuestro silencio”; elaborar el mapa requiere de un mínimo de actividad social, sin la cual eres un “zombi laboral”. Primero porque supone dar la espalda a todo el mercado cuyo hábitat natural está en la red, y segundo porque puede dar lugar a interpretaciones que resten más que sumen (dificultad en relacionarse socialmente, tener algo que ocultar, no tener valor añadido que aportar…).

En plena revolución tecnológica, surgen o se reinventan procesos. Es el caso del mobile recruitment, que consiste en el uso de aplicaciones móviles para conectar candidatos y ofertas de trabajo. Tras unos comienzos difíciles en los ’90, el estado del arte de la tecnología y la democratización del acceso a smartphones han provocado que actualmente tenga un uso del 70%. Dado que el paso previo es subir toda la información a la red, quedan garantizados los inputs de las herramientas anteriormente mencionadas; herramientas con una probabilidad de error muy inferior al de un entrevistador por, entre otras cosas, reducir el riesgo de subjetividad. Sabiendo esto, ¿cómo reparar en gastos a la hora de aportar todo tipo de detalles? LinkedIN, con sus casillas de voluntariado o de recomendaciones, siempre lo ha tenido presente.

Por lo tanto, hay que asumir de una vez que la formación, especialmente en puestos de gestión, excede cualquier titulación. Ésta debe cada vez más incluir elementos que, hoy por hoy, no se aprenden en las universidades. Quienes lo han entendido muy bien son algunas escuelas de negocios, con másteres específicos (MBAs, AMPs, PDDs, etc.) cuyo programa potencia reforzar las habilidades y las competencias, incluso cuando eso ha supuesto limitar el contenido técnico.

No obstante, no caigamos en la trampa y el árbol nos impida ver el bosque. La tormenta perfecta del entorno académico vaticinada por algunos expertos (ver la muerte de la universidad) no parece probable a corto, por lo que se debe evitar minusvalorar los títulos universitarios. Tras un número creciente de artículos (INC, CNBC, RMRS,…), subyace una visión sesgada de la realidad. Referencias como “10 Best jobs without a four-year college degree” publicado por The Balance Careers, empresa especializada en coaching y desarrollo profesional, o “The nation’s best jobs if you don’t have a college degree” publicado por CareerCast.com, portal referente en conectar demanda y oferta de empleo en Estados Unidos y Canadá, aportan datos en esa línea sin por ello arrojar una imagen distorsionada. Es cierto que hay ofertas con salarios por encima de la media que no requieren título universitario, pero primero son para puestos muy concretos (desarrollador web, electricista, asistente administrativo, etc.), y segundo pueden tener letra pequeña, que va desde requerir algún tipo de certificado, exigir experiencia previa u ofrecer un periodo de capacitación inicial.

Por otro lado, incluso profetas del cambio como Kevin Carey¹, quien aboga por reinventar la docencia superior, no renuncian al conocimiento que deben aportar las universidades, sino cómo y bajo qué principios deben hacerlo. ¿Quién no acudiría a un oncólogo para que le diagnostiquen un cáncer o cruzaría un puente cuya estructura no haya sido calculada por un ingeniero? Incluso si en un futuro la IA garantiza mayor tasa de éxito en el diagnóstico o en el diseño, alguien tendrá que supervisar que los resultados son coherentes y razonables y que no hay un error de la IA, bien por partir de datos erróneos, bien por un error cometido por el humano que la programó.

Resulta evidente que la universidad, en su concepción decimonónica de templo del saber donde el profesor instruye a alumnos cual mesías a feligreses, si ha muerto. La universidad deberá reinventarse, a través de la innovación y la digitalización, para transformarse, como le sucede a otros sectores. Pero de ahí a augurar su fin, hay un mundo. Como todos y cada uno de nosotros, tendrá que afrontar la gestión de un cambio cada vez más profundo y vertiginoso. Nada nuevo bajo el sol. Pero los centros docentes que sepan hacerlo, los que doten a los profesionales del futuro de conocimientos, habilidades y competencias, saldrán reforzados.

Como se menciona en la cita, no nos dejemos embriagar por esta revolución tecnológica. No hace tanto se predijo lo mismo con la llegada del software, y finalmente tras cada ordenador, tras cada programa, hay un profesional. Incluso si es una IA quien ejecuta, tendrá que haber alguien supervisando, como un director de orquesta que es capaz de discernir cuando un violín entre 80 instrumentos se acompasa. Cabe recordar que el éxito universitario no garantiza el éxito profesional porque ahí intervienen muchos más factores, precisamente algunos de los que –por ahora– adolece la IA.

Es la capacidad de racionalizar, de empatizar y de aplicar pensamiento crítico en la toma de una decisión la que nos define como ser humano. Así que sabiendo en qué tren estamos, y que circula allegro ma non troppo, tengamos en mente el símil del director de orquesta, dirijamos nuestros pasos a estar preparados para ser quien sabe quién desafina o, llegado el caso, cuando hay que desenchufar.

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¹ Kevin Carey es vicepresidente de política educativa y gestión del conocimiento en New America, y ha publicado artículos en The New York Times, Wired, The New Republic, Pacific Standard, Washington Monthly, etc. En su libro “The end of college” (Ed. Riverhead Books, 2015) plasma la mayor parte de las tesis aludidas.