The one really competitive skill is the skill of being able to learn

Seymour Papert

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Asistimos a un cambio de paradigma generacional que se produce, precisamente, por la rapidez del cambio en sí mismo. Por primera vez, una nueva generación va a invertir el orden natural de nuestro ciclo de desarrollo como animal social.

El hombre es un ser social por naturaleza (Aristóteles dixit) y por ello vive en manada. A diferencia de otros animales, raciocinio, emoción y cultura producen una dimensión individual superpuesta a la social. Tradicionalmente, en entornos heterogéneos (sector, empresa, familia, colegio…) predomina la dimensión social cuyo eje es la experiencia, si bien en entornos homogéneos suele aflorar la dimensión individual. Así, en una orquesta, el primer violinista basa su status en virtuosismo y, en una clase, el liderazgo de un niño depende principalmente de su personalidad. Pero al abrir el espectro, es la dimensión social la que emerge desde el liderazgo grupal que da la experiencia, permitiendo con el paso del tiempo que nuevos sujetos desplacen a otros más veteranos; el famoso “circle of life” del Rey León.

Es así desde la antigüedad, sirvan como ejemplo Egipto o Roma. Fueras artesano o cuestor, arquitecto o abogado, el dominio del oficio requería tiempo y dedicación, por lo que las nuevas generaciones se formaban al cobijo de las anteriores. Poco a poco germinó una cultura de esfuerzo y expertise que garantizaba el relevo natural dentro un orden social y vital definido. Incluso en trabajos donde la fuerza física era primordial, como en el ejército, las tropas veteranas eran más valoradas por su mayor efectividad demostrada en combate. Se equilibraba así el ímpetu juvenil con la veteranía en un modelo donde madurez era sinónimo de conocimiento y desempeño.

De hecho, en puestos estratégicos la experiencia era, si cabe, más valorada, siendo el paso del tiempo condición no única pero si necesaria. No en vano, el Senado Romano (en latín, Senatus; de senex, anciano) fue en su origen el lugar donde patricios de avanzada edad asesoraban a los regentes sobre los temas capitales de gobernanza y vida en comunidad. En un ecosistema con apenas evolución y sin cambios previstos a largo plazo, lo más sensato es aprender de los errores pasados para no reproducirlos, de ahí que se asocie edad a sabiduría. Y aunque nos han llegado excepciones, fue precisamente por el impacto derivado de su propia singularidad.

Es el caso de los niños prodigio, incluso su ícono, Mozart¹, no alcanzó su mayor excelencia hasta la madurez (La Flauta Mágica, Don Juan, Sinfonías 40 y 41 o el Requiem son claros ejemplos). Lo mismo sucedió con otros grandes compositores (Beethoven, Bach, Brahms) o profesionales de diversa índole (Ferrá Adriá, Marco Aurelio, Albert Einstein, Alfred Hitchcock). Ejemplos de cómo, el paso del tiempo unido a dedicación, esfuerzo y conocimiento permiten mejorar el desempeño, incluso en casos excepcionales. Y aunque nos vengan a la memoria los Arthur Rimbaud, l’enfant terrible del París literario de principios de la III République, Alejandro Magno, el mayor conquistador de la humanidad antes de los 30, o “Bobby” Fisher, campeón mundial de ajedrez a los 14 años, son eso, excepciones. 

Lo habitual es que la experiencia sea un grado… hasta que pueda dejar de serlo. Por eso el panorama actual, con los primeros centennials saliendo al mercado laboral, es un desafío inédito. Hasta los millenials, primigenios nativos digitales con reminiscencias analógicas, no pueden descartar verse superados por los acontecimientos. Lo que es evidente es que generaciones anteriores tendrán muchas dificultades para liderar una industria 4.0 que ya ha inoculado sus semillas en todo un ejército de seguidores. No todo el mundo podrá tirar de learnability para mantenerse al pie del cañón, bien porque no disponga la capacidad, bien porque no disponga los medios (tiempo, principalmente), y muchos se quedarán rezagados. Un jaque mate pragmático a la ya cuestionada regla de las 10.000 horas propuesta en los 90 por el psicólogo sueco K. Anders Ericsson y popularizada luego por Malcolm Gladwell en su libro Outliers.

Muchos expertos coinciden en que no es una era de cambio, sino un cambio de era, lo cual no hace sino abrir incógnitas. ¿Qué hacer con una parte significativa de una generación que va a quedar obsoleta en medio de su vida laboral? Cuando la experiencia pierda el valor añadido para la empresa, y éste se desplace a una condición innata, como es la de haber crecido en un entorno digital que te provoca ser nativo 4.0 sin esfuerzo, ¿Cómo alcanzar un equilibrio social para la generación atrapada en medio? A esta realidad social la denominé Disrupción Generacional en un artículo anterior, e introduzco al debate una duda más. ¿Podemos asegurar que es un hecho aislado? ¿Cómo sabemos que, al ritmo actual de desarrollo exponencial, no va a suceder esto a cada generación venidera?

Como seres vivos, asumimos nuestra obsolescencia natural programada por el envejecimiento mientras obviamos ser espectadores de la primera obsolescencia social programada de la historia. Conviene hacer un ejercicio introspectivo donde cada uno observemos nuestra fecha potencial de caducidad laboral, por si podemos anticiparnos y, cuando menos, retrasarla. 

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¹ La literatura o el cine, como la aclamada Amadeus de Milos Forman, siempre han subrayado las dotes interpretativas -tanto de lectura a primera vista como de improvisación- de Mozart durante su infancia, resaltando sus giras por las principales cortes europeas desde los 5 años. Hecho singular, sin duda, pero no exclusivo. Su propia hermana, Nannerl, desde temprana edad era virtuosa pianista y violinista, y en el siglo XVIII no fueron los Mozart los únicos en hacer esas giras de corte en corte. Sin embargo, donde nadie pudo igualarle, fue a la hora de componer obras desde tan temprana edad ni en proliferación ni en calidad. Siempre me impresionó que la anécdota de que a Brahms le llevó 22 años componer su primera sinfonía mientras que Mozart tardaba semanas.